betrokkenheid: het gaat om de balans tussen hard én zacht

In deze serie over aftersalesrendement én het belang ervan, gaat het vaak over de “harde kant”. Zoals structuur, procedures, cijfers, feiten en KPI’s. Echter, de “zachte kant” – de mens – zou nog weleens belangrijker kunnen zijn. De mate van betrokkenheid onder medewerkers maakt immers een groot verschil, toch? Wat in ieder geval helder is: het één gaat niet zonder het ander.

Dit is het negende artikel in een serie over het belang van aftersales voor het rendement van een autobedrijf. Wat ons betreft, nog steeds een blinde vlek in autoland.

Het belang van betrokkenheid onder medewerkers

Om een aftersalesafdeling goed te laten renderen, is inzicht in cijfers uiteraard essentieel. Maar zónder gemotiveerde en betrokken medewerkers lukt het niet. Bij betrokkenheid gaat het erom dat iemand achter de doelen van de organisatie staat en zich ermee verbonden voelt. Daarnaast is hij of zij bereid om nét dat stapje extra te zetten. En geeft hij aan graag bij de organisatie te willen blijven. Er ontstaat een individuele emotionele verbinding tussen de medewerker én het bedrijf! Deze is uniek, persoonlijk en zéér waardevol.

Los van bovenstaande voordelen leidt betrokkenheid tot een hogere productiviteit, meer meerwerk én een hogere kwaliteit van het uitgevoerde werk. Een hogere omzet, een hogere winst in combinatie met een hogere klanttevredenheid. De moeite waard dus! Dit is eerder beschreven in artikel 5: Werkoverleg kost tijd, ja. Maar het levert méér op! Betrokken medewerkers zijn dus de sleutel tot een goed renderende aftersalesorganisatie.

Let op: betrokkenheid is niet hetzelfde als tevredenheid!

Betrokkenheid is iets anders dan tevredenheid. Tevredenheid heeft betrekking op tastbare zaken, de zogenaamde ‘hygiëne’ factoren. Dit zijn zaken als verlichting, de kantine, een eigen brug, gereedschap etc. Zaken waarmee een bedrijf zich voor de medewerkers niet écht kan onderscheiden. Immers, ‘elk’ autobedrijf heeft een brug, een kantine etc. Betrokkenheid gaat duidelijk een laag dieper, is persoonlijk en zorgt voor een emotionele verbinding.

“De zachte kant zou nog weleens belangrijker kunnen zijn!”

Handvatten om betrokkenheid te vergroten

We geven aan dat betrokkenheid essentieel is, maar hoe zorg je nu voor een hogere betrokkenheid? Hieronder volgt, zonder volledig te willen zijn en soms bewust enigszins gechargeerd, een aantal tips:

Maak écht contact

Wees oprecht geïnteresseerd in de medewerkers! Dat gaat verder dan wat je ziet op de werkvloer. Hoe is de thuissituatie? Is er een partner, zijn er kinderen? Wat zijn de eventuele hobby’s? Welke doelen heeft hij in het leven? Welke opleiding wil hij volgen? Wat motiveert hem? Wat vindt hij belangrijk in zijn werk? Etc.! Belangrijk is, dat de leidinggevende wel iets met deze informatie doet. Dat er bijvoorbeeld daadwerkelijk naar een passende opleiding wordt gezocht of dat er later op een bepaald onderwerp wordt terug gekomen.

Geef als leidinggevende het goede voorbeeld!

Dit is van wezenlijk belang. Regelmatig komen wij bij bedrijven waar dit niet het geval is en dit zie je dan ook direct terug in de resultaten. Bijvoorbeeld: Als je zelf om half 10 binnenkomt, vervolgens eerst een kop koffie drinkt en dan pas aan het werk gaat, kun je dan van je medewerkers verwachten dat ze om 8 uur stipt productief zijn?

Leg de verantwoordelijk zo laag mogelijk in de organisatie

Door medewerkers meer verantwoordelijkheid én vertrouwen te geven, verhoog je hun betrokkenheid. Laat ze zelf met oplossingen komen voor lastige vraagstukken. En laat ze zelf oplossingen bedenken om bijvoorbeeld het werk efficiënter uit te voeren én te organiseren. Een goede start kan zijn om de medewerkers zelf hun eigen werkplek in te laten richten.

Bij vibber gaan we trouwens nog een stapje verder, en zeggen we: “Maak de monteur de baas!” We zoeken al een tijdje naar een organisatie die deze handschoen met ons durft op te pakken. Interesse? Laat het ons weten!

Geef vertrouwen én (op de juiste manier) feedback

Maak van een fout een leermoment. Ga samen kijken naar de oorzaak en niet alleen naar de consequenties. Hoe kon deze fout ontstaan? Binnen de Lean filosofie wordt dit Genchi Genbutsu genoemd. Dit betekent letterlijk: “Ga terug naar de bron om waarheden te vinden”.

Ben tegelijkertijd open en eerlijk over het functioneren van een medewerker en geef op de juiste manier opbouwende feedback. Overigens kan het bij veel bedrijven geen kwaad om eens een training te volgen op het gebied van geven én ontvangen van feedback.

Deel informatie: voer werkoverleg

Wanneer we de verantwoordelijkheid bij onze medewerkers neerleggen moeten ze wel over de juiste informatie beschikken.

Wat willen we als organisatie bereiken. Geef inzicht in de stip op de horizon.
Wat zijn hun eigen, afgeleide doelen? Met andere woorden: hoe kunnen zij bijdragen?
Waar staan we nu / zijn we op de goede weg?
Deel en vier de successen.
Vraag om input, wat kunnen we verbeteren?
Etc.

We onderscheiden, zoals in artikel 5 aangeven, grofweg vier soorten overleg:

Dagstart

De dagstart is een kort overleg dat monteurs en service adviseurs inzicht geeft in de resultaten van gisteren en in het werk van vandaag.

Driehoeksoverleg

In dit overleg worden alle geplande werkorders doorgenomen vóórdat het daadwerkelijke bezoek plaatsvindt. Is de werkorder volledig? Zijn de planningsregels nageleefd, zijn de klachten duidelijk omschreven? Etc.

KPI-overleg

Wanneer KPI’s periodiek (lees: maandelijks) worden gedeeld én besproken met de medewerkers stijgt de betrokkenheid en daarmee het draagvlak.

Kaizenoverleg

In het maandelijkse Kaizenoverleg wordt besproken hoe het werk beter, sneller, efficiënter, makkelijker etc. uitgevoerd kan worden.

Stop met micromanagement

Wanneer we de verantwoordelijkheid lager in de organisatie neerleggen dan moeten we de medewerkers óók de ruimte geven om hier iets mee te doen. Dat betekent dat de leidinggevende een stap terug moet doen en ruimte moet creëren. Stel als manager de kaders, geef aan wat de verwachtingen zijn en stuur op het resultaat.

“Betrokken medewerkers zijn de sleutel tot een renderende aftersales organisatie”

Durf te onderzoeken

Tot slot, doe eens onderzoek en breng de huidige betrokkenheid van de medewerkers in kaart. Dat levert veel waardevolle informatie op én aanknopingspunten om de betrokkenheid te verhogen. Voor ons is dit vaak de eerste stap wanneer wij met een opdracht bij een autobedrijf beginnen.

Betrokkenheid: dat wil ik ook!

Denk je nu: “Ja ik wil ook meer betrokken medewerkers of mijn monteurs de baas maken!” Maar weet je niet waar te beginnen? Neem dan contact met ons op.

Bas Blokker +31(0) 683 805 937 | b.blokker@vibber.nl

Dit onderwerp is ook besproken in ons recente webinar “Slimmer plannen én focus op de medewerker”.

De marges in automotive-retail zijn flinterdun. Binnen vibber begrijpen wij er niets van dat maar weinig autobedrijven écht werk maken van hun aftersalesbijdrage. Wij zien het geld simpelweg op straat liggen en bijna niemand bukt?! En dat moet anders, vinden wij. De komende periode brengen wij iedere week een artikel uit, waarin we een relevant aftersales thema behandelen.

Kijk hier voor andere artikelen: