Vibber - overlegstructuur: overleg kost tijd ja, maar het levert méér op!

In deze serie over aftersalesrendement én het belang ervan mag een artikel over overlegstructuur niet ontbreken. Regelmatig horen wij dat het voeren van overleg zonde van de tijd is. En dat we beter gewoon kunnen gaan werken. Maar niets is minder waar. (1) Gezamenlijk doelen vaststellen. (2) gezamenlijk bepalen op welke wijze deze doelen gerealiseerd kunnen worden. (3) En – eenmaal onderweg – gezamenlijk bespreken hoe je ervoor staat. Dit levert ongekend veel op. En daarnaast heeft een goede werkvoorbereiding in de vorm van gestructureerd overleg ook diverse voordelen.

Dit is het vijfde artikel in een serie over het belang van aftersales voor het rendement van een autobedrijf. Wat ons betreft, nog steeds een blinde vlek in autoland.

doelstellingen

In artikel 1 schreven wij dat er binnen aftersales vaak geen duidelijke bedrijfs- of afdelingsdoelstellingen zijn. Laat staan individuele doelstellingen. En er wordt niet of slechts beperkt gestuurd op cijfers. Prestaties worden doorgaans niet gemeten, en successen worden niet gevierd. Eén van de problemen die dit veroorzaakt is gebrek aan transparantie over cijfers en bedrijfsresultaten. Dus monteurs, partsadviseurs en serviceadviseurs kunnen daardoor geen direct verband leggen tussen hun eigen activiteiten en de continuïteit van het bedrijf waarin zij werkzaam zijn.

Alice in Wonderland

Het ontbreekt dus regelmatig aan een stip op de horizon. En zonder gemeenschappelijk doel loop je als bedrijf het risico stuurloos te worden. Of zoals de Cheshire Cat uitlegt aan Alice (in Alice in Wonderland). ‘Kunt u mij vertellen, welke kant ik vanaf hieruit op moet?’ ‘Dat ligt eraan waar je naartoe wilt’ zei de Kat. ‘Het maakt me niet zoveel uit waar naartoe’ zei Alice. ‘Dan maakt het ook niet uit welke kant je opgaat’ zei de kat. ‘Zolang ik maar gewoon ergens kom…?’ vroeg Alice. ‘Oh, maar dat kom je sowieso’ zei de kat, ‘Als je maar lang genoeg loopt.’ Dus ons advies is dan ook om duidelijke doelstellingen te bepalen. Op bedrijfs-, afdelings- en individueel niveau. Of zoals Stephen Covey stelt: Begin with the end in mind. Vervolgens is het belangrijk om een overlegstructuur te hanteren om voortgang te bespreken. Dit zorgt voor controle en veranderingsmogelijkheden.

soorten overlegstructuur

Er zijn meerdere soorten overleg. In dit artikel beperken wij ons tot vier voorbeelden van groepsoverleg (waarmee we niet willen zeggen dat we één-op-één-overleggen minder belangrijk vinden). In willekeurige volgorde:

driehoeksoverleg

Hét dagelijkse overleg tussen een serviceadviseur, een partsadviseur en de chef werkplaats. Tijdens dit overleg worden alle geplande doorgangen/werkorders – twee of drie dagen vóór het werkplaatsbezoek – doorgenomen. Is de werkorder volledig? Zijn de planningsregels nageleefd (ingepland bij de juiste monteur, juiste hoeveelheid tijd gereserveerd, et cetera)? Zijn de klachten van de klant duidelijk omschreven? Is het vervangend vervoer geregeld? Doormiddel van deze vragen dagelijks te stellen, is de tijdsinvestering beperkt en de opbrengst is groot. Want iedereen weet wat van hem of haar verwacht wordt. Dan kan men anticiperen op de klant die gaat komen. Bij onduidelijkheden kan de klant ook nog van tevoren gebeld worden. Dus na verloop van tijd zien we dat er meer rust komt aan de balie, in het magazijn én in de werkplaats. Iedereen is immers voorbereid waardoor het werk soepeler verloopt. Wat concreet leidt tot een hogere productiviteit en minder herhalingsreparaties!

overlegstructuur tijdens de dagstart

Het is zinvol om in de werkplaats, elke dag, te beginnen met een dagstart. De dagstart is een kort overleg, van maximaal tien minuten. Het geeft monteurs en serviceadviseurs inzicht in de resultaten van gisteren en de taken van vandaag. Welke productiviteit hebben we gisteren behaald? Wat ging gisteren goed en minder goed én waarom? Vervolgens wordt gekeken naar de planning van vandaag, het aantal uur werk en naar de werkverdeling. Het stellen van de “waarom-vraag” is zorgt voor verduidelijking. Doormiddel van successen en knelpunten met elkaar te delen, wordt het dagelijkse werk leuker en makkelijker. De dagstart wordt voorbereid en geleid door de chef werkplaats en vindt bij voorkeur staand plaats tien minuten voor de start van de reguliere werktijd (doorgaans dus om 7:50 uur).

KPI-overleg

KPI’s of stuurcijfers bespreken is de kern van het KPI-overleg. Voor de juiste interpretatie van deze cijfers is uiteraard een eenduidige definitie van belang (zoals besproken in ons artikel: Sturen op aftersalesperformance is nét zo essentieel als sturen op salesperformance!). Zeker als je wilt vergelijken met benchmarks buiten je eigen organisatie. Als KPI’s periodiek gedeeld én besproken worden met de medewerkers stijgen de betrokkenheid en het draagvlak enorm. Monteurs, partsadviseurs en serviceadviseurs kunnen hierdoor een direct verband leggen tussen hun eigen activiteiten en de continuïteit van het bedrijf waarin zij werkzaam zijn.

kaizen-overleg

Last but not least: het Kaizen-overleg is bedoeld om periodiek met vertegenwoordigers van alle afdelingen na te denken over hoe het werk beter, sneller, efficiënter, makkelijker et cetera uitgevoerd kan worden. Ook deze overleggen die meestal maandelijks plaatsvinden resulteren in meer betrokkenheid en draagvlak. Want het is voor praktisch iedereen prettig om mee te kunnen denken. Als dit wordt gedaan ontstaat er een cultuur van continu verbeteren: Kaizen.

géén vergadercultuur, maar wél een overlegstructuur

Het opschrijven is één, het uitvoeren is twee, maar nu komt het moeilijkste. En dat is volhouden! We geven je een aantal tips, die hierbij kunnen helpen. En ja, dat lijken misschien open deuren.

Het overleg:

gaat áltijd door (zorg voor een back-up);
heeft een vaste agenda;
is voorbereid (en iedereen levert een bijdrage);
heeft een vaste begin- én eindtijd;
kent een beknopte, heldere verslaglegging;
vindt bij voorkeur staand plaats.

en nu?

Wil je eens verder van gedachten wisselen over de overlegstructuur in jouw organisatie?
Of heb je andere aftersalesuitdagingen, neem dan gerust contact met ons op.

Remco de Vette (06 21 28 02 06 | r.devette@vibber.nl)

De marges in automotive-retail zijn flinterdun. Binnen vibber begrijpen wij er niets van dat maar weinig autobedrijven écht werk maken van hun aftersalesbijdrage. Wij zien het geld simpelweg op straat liggen en bijna niemand bukt?! En dat moet anders, vinden wij. De komende periode brengen wij iedere week een artikel uit, waarin we een relevant aftersalesthema behandelen.

Kijk hier voor andere artikelen: