Vergroten van jouw span of control met alternatieve controle

Het tweede van de vijf principes van het Semco Style framework.

Na vertrouwen, de basis van ons framework en de basis voor een gelijkwaardige samenwerking, kijken we nu naar het tweede principe; alternatieve controle. Of eigenlijk autonomie ervaren, want dat is de voornaamste pijler voor dit principe en veel belangrijker, voor het ervaren van werkgeluk. Als je autonomie ervaart, heb je zelf een redelijke tot grote mate van invloed op hoe je jouw werk doet. Op welke manier je de vereiste resultaten en kwaliteit bereikt. Hoe je je verhoudt tot de collega’s, etc. In de kern betekent dit dat je als medewerker zelf goed weet welk gedrag leidt tot de gewenste resultaten en dit ook zelf, of samen met je collega’s, indeelt en toepast. Op die manier je eindbestemming bereiken geeft meer voldoening en stimuleert meer eigenaarschap dan wanneer je elk afslag of richting opgedragen krijgt.

“Als je autonomie ervaart, heb je zelf een redelijke tot grote mate van invloed op hoe je jouw werk doet;

Op welke manier je de vereiste resultaten en kwaliteit bereikt.”

Wat is een toffe dag?

Zo vroeg ik eens aan een automonteur wat voor hem de tofste werkdagen waren. De zaterdagen! “Op die dagen staat het werk voor de hele dag er gewoon en kan ik zelf bepalen wanneer ik wat doe. Als het maar afkomt. Ik ben dan veel productiever en vaak sneller klaar dan doordeweeks, wanneer alles stap voor stap doorgegeven wordt.” Toen we in de groep bespraken hoe we in de werkweek die manier van werken konden toepassen, bleek daar helemaal niet zoveel voor nodig. Toch was er nooit bij stilgestaan.

In veel organisaties is die mate van vrijheid helaas relatief beperkt, wordt het werk stapsgewijs doorgegeven en de te bereiken resultaten veelvuldig zo niet allemaal gecontroleerd. Vaak door mensen die “hoger” in de organisatie ingedeeld zijn dan de mensen die het werk opleveren. Een veel gehoorde uitspraak is niet voor niets; vertrouwen is goed, controle is beter!

In het verlengde daarvan zien we ook nog eens veel dat controlerende mechanismes worden bedacht voor die gevallen waarin mensen echt niet te goeder trouw, of zich niet als een goede huisvader of -moeder gedragen. Feitelijk zadel je dan de gehele organisatie op met maatregelen die bedoeld zijn voor een zeer gering percentage van de mensen. En als je als goedwillende ouder goed weet wat het beste is en je ook zo gedraagt, ervaar je die controle daarop waarschijnlijk als bureaucratisch.

Ga maar eens na, hoeveel controleprocessen heb jij in je werk te volgen en hoe vaak leidt dit tot het vinden van een misser? 1 op de 20 keer? 1 op de 100? En wat is de schade of het probleem als dit gebeurt, hoe verhoudt die zich ten opzichte van de tijd, energie en de kosten van het controleproces? En vervolgens, als je die controles samen met een collega zou doen in plaats van door een leidinggevende te laten uitvoeren? Zou je dat als praktischer en laagdrempeliger ervaren? Misschien als een gezamenlijke wedstrijd waarin jij en je buddy steeds beter worden?

Oorlog voeren

Hoe schadelijk een tekort aan autonomie kan zijn, werd door Peter van Uhm (voormalig commandant der strijdkrachten) toegelicht toen hij het in de podcast “Veldheren” over de kracht van het Oekraïense leger had. Een belangrijk aspect van de cultuur van succesvolle legers is dat zij, ook als de communicatieverbindingen wegvallen, en dat gebeurt in oorlogssituaties nogal eens, nog steeds weten wat ze moeten doen en dat ook daadkrachtig uitvoeren. Waar rigide en bureaucratisch aangestuurde soldaten bij het uitblijven van orders stil in hun loopgraven blijven zitten, zal dit leger doorvechten en dat is historisch een gekend voordeel geweest.

In de Semco Style principes hieronder zie je als pijlers voor alternatieve controle; autonomie, gedeelde controle en (het vermijden van) bureaucratie staan. De combinatie van die pijlers vereist een zorgvuldige afweging die je als organisatie gezamenlijk te maken hebt; hoeveel vrijheid van handelen kunnen we met elkaar aan zonder dat de kwaliteit of het niveau van presteren daaronder gaat lijden? Wie is waar goed in, of anders gezegd, wie is intrinsiek gemotiveerd en heeft de talenten om het gewenste gedrag te vertonen? En als we al het gewenste gedrag opsommen, hebben we dan alle aspecten daarvoor in huis als team?

Als jij jouw team bekijkt, zie je dan mensen met een rol waarvan je eigenlijk (allemaal) weet dat die hen niet goed past? En wie van je team zou er wel goed in zijn?

“Hoeveel vrijheid van handelen kunnen we met elkaar aan zonder dat de kwaliteit of het niveau van presteren daaronder gaat lijden?

Wat past je goed?

Het uitgangspunt is dus veel meer om mensen te faciliteren om hun werk goed te kunnen doen, door eerst te kijken of het een rol is die daadwerkelijk bij hem of haar past. Vervolgens om met hen zorgvuldig, inspirerend en motiverend te bespreken wat dat is, “goed je werk doen”. Door te bespreken wat het concreet is, SMART uitgedrukt, om goed je werk te doen en wat daar voor gedrag voor nodig is ontstaat inzicht. Inzicht in je eigen motivatie en talenten en in die van elkaar. Met dit vertrekpunt kan je elkaar stimuleren om gezamenlijk dit niveau van presteren na te streven en misschien te overtreffen of te verbeteren.

Omdat het nog helemaal niet zo eenvoudig is om inzichtelijk te maken wat je leuk vindt en waar je goed in bent, gebruiken wij daar een analysetool voor. Dat is de Talenten Motivatie Analyse oftewel TMA. Hiermee kan je voor jezelf en voor je team bepalen wat je drijft en hoe dicht dit tegen het gedrag aan zit dat je moet vertonen in je werk.

Span of control

In een volledig zelfsturende organisatie zijn geen hiërarchische leidinggevenden, enkel mensen die door kennis en ervaring een bredere verantwoordelijkheid of meer overziende rol hebben. In de praktijk van vandaag zijn veel organisaties natuurlijk nog wel degelijk in lagen ingedeeld en hebben leidinggevenden deels een sturende en controlerende rol. Voor hen geldt dat dit aspect van Semco Style een enorme bijdrage kan leveren aan de hoeveelheid werk of mensen dat zij overzien, of in slecht Nederlands; hun span of control.

Ga maar na, als mensen in grote mate zelf of gezamenlijk borgen dat ze het juiste gedrag vertonen en samen controleren dat ze het resultaat en kwaliteit bereiken die is afgesproken, hoeveel stuur- of controlevragen krijg je dan nog als leidinggevende? Hoe vaak moet je aangeven welke afslag mensen moeten nemen? Hoeveel procent van de eindresultaten gaan nog door jouw handen? Precies! Heel wat minder dan nu. En dat zorgt ervoor dat je frequent ruimte hebt om niet alleen keihard te werken in je bedrijf maar ook geregeld afstand kunt nemen en aan je bedrijf werken kan.

Het mes snijdt dus aan twee kanten; de mensen ervaren meer autonomie en zijn werkgelukkiger en de leidinggevenden kunnen op hun beurt daardoor meer verantwoordelijkheid overzien en hebben de ruimte om niet alleen operationeel maar ook tactisch en strategisch te werken en denken.

Zie jij ook direct meer perspectief als je dit leest? Dat komt goed uit, dat is het centrale onderwerp van het derde principe. Tot de volgende keer dus. En mocht je intussen vragen hebben, ik ga er graag over in gesprek met je!

Guido van der Spek , +31 (0)6 20 45 01 16, g.vanderspek@vibber.nl

Artikel 1: De spiegel van vertrouwen is transparantie