Alhoewel ook dát zeker niet voor allemaal geldt, weet menig directeur of manager van een autobedrijf een vraag naar de gerealiseerde verkoopaantallen wel te beantwoorden. Het antwoord op de vraag naar de aftersales performance van de werkplaats resulteert in geen of weinig antwoord. En dat terwijl de aftersalesbijdrage in de meeste gevallen de kurk is waarop het autobedrijf drijft.
Dit is het derde artikel in een serie over het belang van aftersales voor het rendement van een autobedrijf. Wat ons betreft, nog steeds een blinde vlek in autoland.
aftersales performance testen
“Geen idee!” Of erger nog: “Als ik geen gezeik heb!”. Dat zijn de antwoorden die wij regelmatig krijgen als we een aftersalesmedewerker de vraag stellen: Hoe weet jij of aftersales performance op gewenst niveau is? Er zijn binnen aftersales vaak geen duidelijke bedrijfs- of afdelingsdoelstellingen, laat staan individuele doelstellingen. En er wordt niet of slechts beperkt gestuurd op cijfers.
Als het financieel goed gaat, is de noodzaak misschien minder aanwezig. Maar zodra het economisch tegenzit, kan de waarde van inzicht in de cijfers (of eigenlijk het ontbreken daarvan) pijnlijk duidelijk worden. Uiteindelijk draait het in een commerciële organisatie natuurlijk om het financiële resultaat ‘onder aan de streep’. Echter, op basis van die cijfers is een organisatie niet te sturen. Daarvoor zijn andere cijfers veel beter geschikt. Cijfers waarop direct invloed is uit te oefenen. Denk bijvoorbeeld aan de omzet per werkplaatsdoorgang of de productiviteit per monteur. Maar ook aan het service-marktaandeel of het APK-marktaandeel.
key performance indicators
Om op basis van cijfers te kunnen sturen, is het uiteraard eerst zaak dat ze beschikbaar zijn. En liefst op ieder moment én ‘actueel’. Op voorwaarde dat er goed wordt geregistreerd – wordt er bijvoorbeeld geklokt door de monteurs en zo ja, hoe? – en het juist is ingericht, biedt een Dealer of Garage Management Systeem die beschikbaarheid meestal wel. Ons advies is om een dashboard samen te stellen met een beperkt aantal Key Performance Indicators en dat periodiek te actualiseren. Met periodiek bedoelen wij in geval van interne cijfers tenminste wekelijks maar eigenlijk is dagelijks beter (zeker als het financiële resultaat onder druk staat).
Beschikbaarheid van stuurcijfers leidt op zichzelf natuurlijk niet tot een verbetering van resultaat. Daarvoor zullen de cijfers juist moeten worden geïnterpreteerd en zal er actie moeten worden ondernomen. Voor een juiste interpretatie is een eenduidige definitie van de verschillende stuurcijfers van belang. Zeker als je wilt kunnen vergelijken met benchmarks buiten je eigen organisatie. De definitie van werkplaatsproductiviteit blijkt bijvoorbeeld niet overal dezelfde te zijn….. Onze definitie: productiviteit = aantal gefactureerde uren / aantal netto beschikbare uren.
zonder een eenduidige definitie van de KPI’s zijn het slechts cijfers, nog géén informatie
Binnen vibber hechten wij enorm veel waarde aan de transparantie. En in ons geval werkt dat uitstekend, want iedereen is daardoor in staat om een direct verband te leggen tussen zijn / haar eigen activiteiten en de continuïteit van ons bedrijf. En binnen een autobedrijf werkt het net zo. Om meerdere redenen is het goed als het management stuurcijfers deelt én bespreekt met de medewerkers. Delen kan bijvoorbeeld heel eenvoudig door het (actuele) dashboard op het prikbord in de kantine te hangen. Maar alleen delen is niet voldoende, de cijfers moeten ook toegelicht en besproken worden. Dat kan prima tijdens een dagstart of koffiepauze.
extra winst door hoge aftersales performance
Je zult ervan versteld staan welke input en draagvlak dergelijke informele overleggen opleveren. Een voorbeeld. Als je (1) dagelijkse focus hebt op wat de maximale werkplaatscapaciteit is en hoeveel uren er daadwerkelijk in rekening zijn gebracht en (2) met het gehele team nadenkt over de oorzaken waardoor kostbare werkplaatsuren verloren gaan, kan dat een substantiële additionele winst opleveren. Een verhoging met vijf procent van de productiviteit, oftewel het percentage van de beschikbare uren dat daadwerkelijk in rekening wordt gebracht, komt namelijk neer op € 10.000 additionele winst per monteur per jaar.
Om wat voor verbetermaatregelen gaat het dan? Soms heel ingrijpend en complex en soms kogelsimpel, maar bijzonder effectief. Zo was er een monteur die bedacht dat het waardevolle tijd wint als hij direct de volgende auto mee naar binnen neemt als hij de auto van zijn zojuist afgeronde werkorder buiten zet. Een paar minuten tijdwinst. Maar wel per monteur én per dag. Reken uit je winst
Wil je hierover eens verder van gedachten wisselen? Of heb je andere aftersalesuitdagingen, neem dan gerust contact met ons op.
Remco de Vette (06 21 28 02 06 | r.devette@vibber.nl)
De marges in automotive-retail zijn flinterdun. Binnen vibber begrijpen wij er niets van dat maar weinig autobedrijven écht werk maken van hun aftersalesbijdrage. Wij zien het geld simpelweg op straat liggen en bijna niemand bukt?! En dat moet anders, vinden wij. De komende periode brengen wij iedere week een artikel uit, waarin we een relevant aftersalesthema behandelen.
