Vibber
Terugblik SEMCO-training De Waal
De Semco training voor leidinggevenden is er voor iedere medewerker die collega’s begeleidt, ondersteunt of aanstuurt. Noem het de...
Dit is het laatste van mijn reeks artikelen over de Semco principes. Met de principes en hun gedragspijlers in het achterhoofd, gaan we kijken op welke manier leidinggevenden zich ten gunste van de principes kunnen opstellen, door het gewenste gedrag te vertonen. Als we op weg zijn naar meer betrokkenheid en daarmee naar meer werkgeluk, is het dus eerst zaak om samen te achterhalen welke gedragspijlers ondersteuning of verandering behoeven. Denk dan bijvoorbeeld aan de mate van autonomie die je in je werk toegestaan wordt. Heb jij zelf in de hand hoe je de vereiste kwaliteit van je werk bereikt? Krijg je in de werkplaats voor de hele dag je werkorders en mag je het werk (deels) zelf indelen of krijg je de opdrachten stuk voor stuk? Of hoe je onderling met elkaar regelt hoe diezelfde werkplaats schoon en opgeruimd blijft.
Welke gedragspijlers dit zijn, hangt af van de staat van de organisatie. Dus hoe lang bestaat deze, hoe lang werken mensen er en vooral wat is de huidige cultuur en wat is het tot nu gewenste gedrag dat van je verlangd werd? Zo heeft elke organisatie zijn eigen stijl en is er niet één Semco Style. Wat wel voor elke organisatie en elke verandering duidelijk is, is dat zonder het principe vertrouwen te huldigen en te borgen in gedrag, geen verandering, laat staan verbetering, mogelijk is.
“Zo heeft elke organisatie zijn eigen stijl en is er niet één Semco Style.”
Het blijven stellen van de “waarom-vraag” is één van de gedragingen die als pijler dient voor het laatste principe, creatieve innovatie. Net als het steeds gezamenlijk kiezen en smart benoemen van experimenten ter verbetering, of dat nou om leuker, slimmer, efficiënter, of meer naadloos samenwerken gaat. Dus wanneer is een probeersel een succes, hoe lang gaan we het proberen en wie doen dat? Breder bezien gaat creatieve innovatie om het bundelen van het gedrag dat we in de voorgaande vier principes hebben behandeld en ons deels hebben eigen gemaakt. Zoals het benaderen van vraagstukken op basis van gezond verstand, zodat je de kosten, baten en de risico’s in ogenschouw neemt. Als een ondernemer naar deze keuzes kijken. Praktisch borgen we hiermee een cultuur waarin iedereen niet alleen maar in de operatie werkt maar ook regelmatig even afstand neemt en beschouwt en ook verwoordt, “wat gebeurt hier nu?” Door regelmatig even afstand te nemen van de operatie, door het gesprek te voeren over waarom we de dingen doen zoals we ze doen, kunnen we ons gedrag aan elkaar toetsen. Het is eigenlijk een continue afstemming van de mate waarin de operatie, op gedrags- en cultuurniveau, ondersteunend is aan de koers die we willen volgen.
“Door regelmatig even afstand te nemen van de operatie, door het gesprek te voeren over waarom we de dingen doen zoals we ze doen, kunnen we ons gedrag aan elkaar toetsen”
Sturen op gedrag, niet op cijfers
Want als er iets is waar ik als ondernemer, (ex-)werkgever en intussen als Semco-expert van overtuigd ben geraakt, is dat ons gedrag bepaalt of we tot realisatie van de tot doel gestelde KPI’s gaan komen en is dat gedrag ook het enige waarop we succesvol kunnen sturen.
Wat ik daarmee bedoel is dit; jaren geleden in mijn eigen autobedrijf wilde ik klanten het gevoel geven dat ze bij ons meer dan welkom zijn. Natuurlijk. En ook dat wij rijbeleving snappen en hebben doorgrond. Dat we hen op dat onderwerp goed willen en goed kunnen begrijpen. En er dus graag het gesprek over voeren. Natuurlijk. Maar vooral dat wij met hart en ziel aan auto’s werken en graag een vertrouwd adviseur voor hen willen zijn. Natuurlijk!
En dus hebben we als bedrijf, als team, veel samengedaan. Samen gegeten en gedronken, extern gastheerschap beleefd, we hebben rijtrainingen gevolgd, een driftauto gebouwd om mee op het circuit te rijden, verschillende oplossingen getest, geëxperimenteerd eigenlijk. Zowel met eigen als met klantenauto’s, er samen van geleerd en er héél veel over gesproken. Waardoor klanten direct bij binnenkomst gingen merken, dit is een bedrijf met een open en constructieve sfeer, waar ik mijn vragen stellen mag, aan mannen en vrouwen die autorijden echt beleven. Omdat het de kern is van dit bedrijf. We hadden de processen voor elkaar maar vooral vertoonden we het gedrag dat ons bracht waar we wilden zijn.
“We hadden de processen voor elkaar maar vooral vertoonden we het gedrag dat ons bracht waar we wilden zijn.”
Lencioni
Er zijn verschillende manieren om houvast te vinden, koersvast te zijn en daarmee toekomstbestendig te blijven. Een handig model om voor jezelf te checken op welk niveau werk aan de winkel is, is de piramide van Lencioni. De piramide van Lencioni is een model om successen te herleiden naar de mate van vertrouwen in een team. Dus, jagen we gezamenlijk resultaten na en slagen we daarin? Nee? Voelen we de verantwoordelijkheid dan wel? Of zijn we teleurgesteld in het nakomen van afspraken en haken we daardoor af? Is het aangaan van commitment in onze cultuur toe aan een opfrisbeurt?
Hopelijk hoef je niet helemaal tot onder in de piramide af te dalen om de oorzaak van het uitblijven van het gewenste gedrag te achterhalen. Maar als het wel zo is, weet je wat je te doen staat. En begin je voor die mensen of dat team opnieuw met het versterken van het vertrouwen.
Het gaat dus om leiderschap
Het vergroten van autonomie vereist vertrouwen en stimuleert betrokkenheid maar vraagt ook om expliciete afspraken en duidelijke grenzen. Als je die niet maakt en borgt, is het laag in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden en op die manier het bevorderen van daadkrachtig gedrag van de medewerkers gedoemd om te mislukken. Weer een voorbeeld uit mijn eigen autobedrijf; als klanten dat prettig vonden namen de monteurs hen (letterlijk) mee de werkplaats in en bespraken bij de auto de uitkomst van een aankoopcontrole of inspectie voor een onderhoudsbeurt. De serviceadviseur maakt de offertes voor herstel, de kosten bepaalt de monteur dus niet zelf. Maar klanten vragen natuurlijk wel onder die auto al aan de monteur wat hun advies is. Voor een aantal van hen leidde dit tot dillema’s. “Adviseer ik nu vooral in het belang van het bedrijf, dus veel repareren en (misschien zelfs preventief) vervangen? Hoe gedraag ik me zelfstandig als de vertrouwde adviseur die we voor onze klanten willen zijn?”
Door hen te laten adviseren alsof het hun eigen auto was, lukte dat eigenlijk heel goed. Zij kunnen prima inschatten wat technisch nodig is en wat de klant prettig vindt. Door te spiegelen op de vraag, “wat zou je zelf doen?” werd klantgericht adviseren makkelijk en natuurlijk. Er ontstonden door op die manier te adviseren ook vaste klant-monteur koppels. Duidelijk advies waar de monteurs oprecht achter konden staan en waar klanten veel waarde aan hechtten. Ook, of vooral, als dat betekende, “rij hier maar mee door tot de volgende beurt, daar gebeurt niets mee.”
Voor mij als eigenaar en voor de service adviseur is het dan wel belangrijk om die rol van de monteur te bevestigen, zowel in het bijzijn van de klant als zonder. Want als je dit afspreekt en achteraf gaat drammen dat er meer verkocht had kunnen of moeten worden, verlies je als leidinggevende je draagkracht en de mensen hun betrokkenheid. “Vraag het me dan niet!”, zou een logische reactie hierop zijn.
Zonder duidelijke kaders, ontstaat geen daadkrachtig gedrag. Om die kaders te bewaken en met elkaar te bespreken hoe het omgaan met de ruimte die we elkaar geven nou eigenlijk gaat, is feedback ook zo belangrijk. Hoe we elkaar en elkaars gedrag ervaren en afstemmen of dat ook is wat ermee bedoeld is, bepaalt in grote mate het effect van onze samenwerking en communicatie. En daarmee zijn we weer helemaal afgedaald naar de kern van het gedrag dat we zoeken om onder aan de streep daadwerkelijk mensgericht én toekomstbestendig te zijn.
“Hoe we elkaar en elkaars gedrag ervaren en afstemmen of dat ook is wat ermee bedoeld is, bepaalt in grote mate het effect van onze samenwerking en communicatie”
Als we een organisatie indelen in de lagen “top”, “middle” en “bottom” zoals we dat ook doen in de Semco Style Experience Game, is er in de zoektocht naar en het borgen van het gewenste gedrag een belangrijke rol weggelegd voor het middle-management. Enerzijds natuurlijk omdat deze laag samenwerkt met alle medewerkers in het bedrijf, omdat zij de “bottoms” dagelijks aansturen en begeleiden en anderzijds omdat zij de “top” frequent informeert. Heel simplistisch gesteld, zijn de middles in staat om de behoeften van de bottoms te vertalen naar en af te stemmen met de top.
Transparantie
Daarmee hebben deze leidinggevenden één van de succesfactoren voor het mensgericht handelen van de organisatie in handen: transparantie. Oftewel het achterhalen van die informatie die inspireert, motiveert en verbindt om gezamenlijk de beoogde resultaten te realiseren. Zij zijn in staat die informatie op halen bij hun mensen. Om die vervolgens beschikbaar te stellen of actief te delen op een manier die passend is bij de organisatie en het ritme van presteren dat je met elkaar wil vasthouden. Zo sprak ik een Volkswagen dealer die het omgaan met garantiewerk op die manier heel effectief had aangepakt. In plaats van lijstjes met hoeveel procent van de garantieaanvragen op de juiste manier afgewerkt waren en dus door de importeur werden vergoed, was garantie in hun communicatie een klant geworden. Een persona, met een aansprekend gezicht en met herkenbare eisen en wensen. Maar ook met een enorme (omzet)waarde voor het bedrijf. Door op die manier over hetzelfde onderwerp te communiceren, raakte de monteurs geïnspireerd om deze klant zo goed mogelijk te helpen en werd garantie afhandelen een gezamenlijk gedragen proces.
Cultuur van commitment
Afspraak is afspraak. Een cultuur van commitment bereik je op dezelfde manier. Namelijk door een informatiestructuur en bijbehorende gesprekscyclus die het ritme van presteren faciliteert en borgt. De oplettende lezer zal nu, voor zover daar al onduidelijkheid over zou zijn, inzien dat er een belangrijke rol voor de procesmatige kant van de organisatie is weggelegd. Immers, zonder agenda geen afspraken, zonder informatiestructuur geen transparantie en zonder gesprekscyclus geen ritme van presteren.
Volhouden!
Het is in deze reeks eerder gezegd, het is echt een kwestie van volhouden. Een mensgerichte organisatie, waarin deze principes gehuldigd worden en tot uiting komen in het gedrag van de mensen, is natuurlijk niet statisch. Verandering is een constante. Er komen en er gaan mensen, het gaat goed of er is tegenwind, de markt vereist verandering en zo kan ik nog eindeloos meer factoren noemen die invloed hebben op de organisatie, de cultuur en op ons gedrag. En dus op de resultaten. Elkaar vasthouden in deze veranderingen, aanspreken op of juist complimenteren met het afgesproken en vertoonde gedrag, betekent dat je het volhoudt. Gezamenlijk borgt, collega’s onderling, van medewerker naar leidinggevende en andersom, etc. Want samen leren en elkaar feedback geven doe je in alle richtingen van je organisatie!
Of zoals ik graag trainingen en ook deze reeks artikelen met dit motto besluit;
1. Vier wat lukt,
2. Erken wat misging,
3. Leer samen,
4. En blijf gezamenlijk bepalen wie waar verantwoordelijk voor is!
Heel veel succes en plezier gewenst met het mensgerichter maken van jouw team of organisatie. Mochten er na het lezen van deze artikelen of over de Semco Style vragen zijn, aarzel niet om je te laten inspireren en informeren op semcostyle.nl of stuur mij of één van mijn collega’s een berichtje!
