De gezamenlijke wedstrijd

Belangen in balans, het vierde van de vijf principes van het Semco Style framework. 

De principes van de Semco Style zijn bedoeld om organisaties mensgerichter en daarmee toekomstbestendiger te maken. In het vierde principe komt dit misschien wel het meest nadrukkelijk naar voren, omdat het bedoelde gedrag hierin samenkomt. We gaan borgen dat we met elkaar dezelfde wedstrijd spelen. De Engelse term voor dit principe is Extreme Stakeholder Alignment, het tot in het extreme in lijn brengen van de belangen van alle belanghebbenden van de organisatie. Vrij vertaald gebruiken we in het Nederlands ‘belangen in balans’. Daarin ontbreekt de reikwijdte van het begrip een beetje, we doen dat tot in het extreme en dat is wel van belang. Immers, we gaan niet alleen de standaardbalans tussen werkgever en werknemer bekijken maar het geheel van de bedrijfsmatige, de klant-, leverancier-, onze privé- én een aantal belangen van anderen die we normaal gesproken geneigd zijn om te vergeten, allemaal in balans brengen.  

Goede buren 

Om met het laatste te beginnen, rondom een organisatie of bedrijf zijn vaak veel meer belanghebbenden dan je op het eerste gezicht zou denken. Denk eens aan de kinderen van de werknemers. Of de buren van je bedrijf? Zo heeft een groot transportbedrijf dat deels volgens Semco Style werkt, onderkent dat omwonenden van de parkeerplaatsen van hun trucks belanghebbenden zijn. Door de omvang van de vrachtwagencombinaties en het geluid dat de motoren en de koelinstallaties maken, heeft het bedrijf invloed op omwonenden. Zeker omdat de start- en stoptijden van vrachtwagenchauffeurs nogal eens buiten het slaap- en waakritme van omwonenden ligt. En dus is per parkeerplaats iemand verantwoordelijk voor het contact met omwonenden en het monitoren van het gedrag van de chauffeurs. Het gevolg is dat het bedrijf een positief imago heeft opgebouwd in de regio’s rond de parkeerplaatsen en de aanwas van personeel in die regio’s vrijwel vanzelf verloopt. Het is dus niet alleen zorgvuldig gedrag, het leidt ook tot een kostenreductie op de wervingskosten. En dat is de balans die we zoeken. 

Van buiten naar binnen 

Het is in Semco Style een goed gebruik om niet alleen van binnenuit, uitgaande van de kracht van de organisatie naar de markt en de maatschappij te kijken, maar zeker ook van buiten naar binnen. Is die kracht in de perceptie van je klant inderdaad van waarde? Onze toekomstbestendigheid ligt juist in het monitoren van de balans tussen waar je goed in bent als organisatie en de mate waarin dat gewaardeerd wordt in de markt en in de maatschappij. Hoe vaak vraag je aan je klant; wat moet ik doen om over twee jaar nog steeds jouw voorkeursleverancier of partner te zijn? Een moedig besluit is dan om bijvoorbeeld een klantenraad te installeren en frequent met een selectie van jouw klanten om tafel te gaan. Hetzelfde geldt natuurlijk voor de belangen van de mensen in de organisatie en die van de organisatie zelf. Je mensen zijn tenslotte letterlijk je grootste kapitaal.  

Sociaal contract 

Wat daar helpend in kan zijn, is om met elkaar een sociaal contract te bespreken. Strategisch personeelsbeleid maar dan praktisch gemaakt. Aan de hand van 7 vragen maak je elkaar duidelijk hoe je optimaal met elkaar om kunt gaan. Een viertal hiervan staat hieronder; 

1. Wat zijn de sterke punten of vaardigheden die ik in dit team breng?  
2. Groene knop: wat heb ik nodig om echt goed te presteren?  
3. Rode knop: welke acties van anderen vind ik niet leuk?  
4. Wat zijn de typische misverstanden die mensen over mij hebben?  

Door anderen te benaderen op de manier waarop zij dat prettig vinden en hen te bevragen over waar ze goed in zijn, bevestig je elkaars belang. Wat ons hier nogal eens in de weg zit, is de aanname dat iedereen behandeld wil worden zoals jij dat wilt. Terwijl we allemaal verschillend zijn en dus het uitgangspunt moet zijn dat je anderen benadert op die manier die zij willen! Als je dit in je team in één keer als groep inzichtelijk wil maken, is de TMA analyse een heerlijk instrument. Door onder begeleiding van een TMA-coach alle teamleden “langs de lijn” te zetten maak je in één keer inzichtelijk waar ieders talenten en motivaties zitten en dus ook waar eventuele onbalans in het team bestaat. Gezamenlijkheid wordt dan de basis. 

Volhouden 

De kern van het succes zit, zoals voor elke verandering, in het volhouden ervan. Hoe creëer je nou een ritme van presteren waarin deze manier van met elkaar omgaan als vanzelf blijft terugkomen? Door het er op de juiste momenten en in een passende frequentie over te hebben. Of anders gezegd door ons werk onder te verdelen en te rangschikken van operationeel naar meer strategisch. Vervolgens er voor de bij die onderwerpen passende momenten bij te zoeken en gesprekken erover voor in te plannen. Het meest herkenbaar zijn waarschijnlijk de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Een strategisch onderwerp dat één keer per jaar terugkomt. Of vanaf de andere, de operationele kant benaderd, de waan van vandaag. De voor vandaag relevante aandachtspunten, bespreek je met elkaar in de dagstart. Meestal in een paar minuten, even als team samenkomen en de dag bespreken. Vergeet niet, als je niets afspreekt, heb je niets te vieren! Bijvoorbeeld in mijn autobedrijf was het een goed gebruik om klokslag 8:00 uur met het hele team bij het grote planningsscherm samen te komen en de dagindeling per monteur te bespreken. En dan bijvoorbeeld ook welke klanten zouden wachten, wat aandachtspunten zijn van die klussen en wie er vandaag veel of moeilijk werk heeft en dus even niet gestoord kan worden met hulpvragen. Zo weet iedereen waar hij of zij aan toe is en verloopt de dag meestal zoals besproken. Dat levert een gevoel van controle en rust op en maakt het team daadkrachtig. 

Valkuil 

Zeker deze korte overlegmomentjes sneuvelen snel als het drukker wordt. Maar juist dan is het van belang om dit te blijven doen. Werk slimmer, niet alleen maar harder. Stem af, bereid voor, houdt elkaar vast. Een moment even wat afstand te nemen, om feedback te verzamelen of intervisie te bespreken kan wekelijks of tweewekelijks. Ik ben zelf een fan van de ‘fuck-up Friday’ waarin je kort als team bespreekt wat er die week mis is gegaan, waarom dat gebeurde wat je ervan kunt leren. Het ondersteunt een cultuur waarin fouten gebruikt worden om er beter van te worden en zeker niet onder het tapijt geveegd worden. Waar ze nog veel langer ongemerkt blijven en veel meer schade aanbrengen!  

De maand- en kwartaalresultaten zijn natuurlijk ook verbindende, motiverende momenten. Waar staan we, presteren we zoals gepland of moet er een tandje bij? En als medewerker tenslotte is het dus fijn om elk jaar een start- en ontwikkelgesprek te hebben waarin je je leerdoelen voor dat jaar afspreekt en vervolgens de voortgang met elkaar monitort. Dat kan overigens prima tussen collega’s onderling en hoeft lang niet altijd een gesprek van leidinggevende naar medewerker te zijn! Door steeds op deze manier op die momenten de juiste onderwerpen te bespreken, marcheer je als vanzelf met elkaar in hetzelfde ritme naar de eindstreep.  

In de inleiding zei ik dat de mensgerichtheid in dit principe misschien wel het meest nadrukkelijk naar voren komt. Dat komt wat mij betreft omdat de voorgaande principes samenkomen, opgeteld en gecombineerd worden, in dit vierde principe. Met vertrouwen als basis, zijn we in control zonder controlerend te zijn. We houden onszelf gemakkelijk in stand, we zien perspectief en gaan gezamenlijk met elkaar de wedstrijd aan! 

Maslow 

Wat ik daarmee bedoel, is goed te duiden aan de hand van de vier leerfasen van Maslow. Onbewust onbekwaam ben je als je eigenlijk geen idee hebt van de principes. Als je er kennis van neemt, ontstaat het inzicht dat je gedrag vertoont dat onbewust jouw machtsafstand vergroot. Of dat je collega’s niet als volwassenen maar als kinderen benadert. Dan word je bewust onbekwaam, je begrijpt dat het anders moet en gaat er met elkaar mee aan de slag. Je leert de eerste stappen en maakt vorderingen. Vertrouwen groeit en de mate van bureaucratie neemt af. Je ontdekt; dus zo houden we onszelf in stand. Steeds worden nieuwe elementen toegevoegd aan ons gedrag.  

Tijdens dit vierde principe worden we bewust bekwaam. De vaardigheden uit de eerste drie principes worden gecombineerd met die uit het vierde principe en maken dat we gezamenlijk alle belangen in balans houden en dezelfde wedstrijd spelen.  

Je raadt het al! Het laatste principe, creatieve innovatie, elke dag een beetje beter door steeds te willen leren hoe we dingen doen en hoe dat slimmer, prettiger en meer in balans gedaan kan worden, is de laatste fase. Je bent onbewust van het geleerde gedrag en past het heel bekwaam dagelijks samen toe. Vergelijk het maar met de periode toen je net je rijbewijs had gehaald. Je kan autorijden, je mag het ook, maar mán wat moet je je concentreren om het allemaal goed te doen. Na verloop van tijd en kilometers gaat het veel meer vanzelf en kan je het onbewust gewoon goed. Onbewust bekwaam dus. En als je het leuk vindt, gaat het bijna vanzelf steeds een beetje beter.  

Hoe gaaf is dat?! Tot het volgende en laatste principe. Werk ze! 

Guido van der Spek, +31 (0)6 20 45 01 16, g.vanderspek@vibber.nl

Artikel 1: De spiegel van vertrouwen is transparantie

Artikel 2: Vergroten van jouw span of control met alternatieve controle

Artikel 3: Jezelf in stand houden, hoe doe je dat?